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管理的控制标准
1.确定控制标准。这是控制过程的起点。计划是控制的依据,但计划一般是内容详尽,环节复杂,各级管理人员在实际管理活动中,往往不便于掌握其中的每一个细节,因而需要建立起一套科学的控制标准。这些标准是衡量工作成果的尺度,是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的关键点。在目标管理中,要根据管理组织所要达到的目标来选择关键点。这个目标,可以是管理组织的总目标,也可以是各个部门以至各个人的分目标。由于目标责任者所负责的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度,因而建立起一个可考核的目标体系,也就获得了一个控制标准体系。只要掌握了这些标准,也就掌握了计划的基本进程和最终目的。
2.衡量成效。这是控制过程的第二个步骤。这一步是依据标准衡量执行情况,把实绩与标准进行比较。对工作作出客观评价。按照标准衡量实际成效,最理想的是在偏差尚未出现之前就有所觉察,并采取措施加以避免。富有经验的管理者一般是这样的。但是,光凭管理者的经验是远远不够的。必须凭借切实可行的控制标准和测定手段,才能客观评价实际的或预期的执行情况。
为准确地测定执行情况,还必须考虑衡量的精度和频率问题。所谓精度,是指衡量结果能够在多大程度上反映出被控对象的变化。精度越高,越能准确反映被控对象的状态,但同时衡量工作也就越复杂,并且在一些情况下没有必要了解得过细。因此,总的原则是衡量精度要适度。所谓频率,是指对控制对象多长时间进行一次测量和评定。频率越高,越能及时掌握状态变化,但同时增加了监测机构的工作量,或者有时根本做不到。因此,总的原则是测频要适当。这样,测得的情况准确,通过与标准的比较而得到的偏差才是真实的。纠正偏差。这是控制过程的第三个步骤。这一步是在衡量工作成效的基础上,针对被控对象状态相对于标准的偏离程度,及时采取措施予以纠正,从而使其恢复到正常状态上来。
美国管理学家哈德罗·孔茨在《管理学》中谈到控制时,认为纠正在实际执行中所产生的偏差,既可以看成整个管理系统工作的一部分或控制工作的一个步骤,也可以理解为控制工作与其他工作的结合点。这是因为管理系统只有不断发现并纠正执行中的目标差,才能最终地实现目标。同时,纠正目标差又需要其他工作的配合,视不同情况,采取不同的纠偏措施。有时可以通过加强指导或领导工作来纠正偏差,也可以通过组织职能,如重新明确职责,加强人员培训或重新委派得力人员来纠正偏差;有时还可以通过计划职能,重新修订计划或修改目标来纠正偏差。总之,上述的控制过程的三个基本步骤,实际上形成了一个完整的反馈控制系统,完成一个循环周期。通过每一次循环,使目标差不断缩小,保证管理活动向目标方向健康发展。

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