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动态创新过程
创新型企业了解创新的动态过程。他们不认为创新是注定的——至少他们知道在任何随机模式下都有很多因素,所以没有人能确定这些因素。然而,与普通人不同,他们认为创新是完全偶然的,这是不可预测和不可预测的。
他们知道创新是根据机会分布的。他们知道,可以指出哪种创新能产生重要的产品或生产程序,重要的新企业,重要的市场。他们知道如何系统地寻找能够获得成功和报酬的创新活动。
要找到这种创新倾向的东西,有一种启发性的方法,那就是找到一种生产程序、一种技术或一个行业的基本经济关键。当一个行业的市场需求日益增长,但未能将这种需求转化为利润时,可以肯定地说,在改变生产程序、产品、分销渠道或客户期望方面的重大创新将获得高回报。
在这方面有很多例子。造纸业就是这样一个例子。在世界各地,消费者对纸张的需求迅速增长到5%到10%。然而,造纸业的资本回收率并不高。钢铁行业的情况大致相同。此外,还有人寿保险业。人寿保险业是少数行业之一,其产品是客户非常愿意购买的,消费者和生产者的利益完全一致。然而,在投保人的强烈抵制下,人寿保险业不得不采用强硬销售的方法。
当经济或市场各级之间存在巨大差异时,也有创新的机会。
例如,20世纪60年代拉丁美洲的主要增长产业不是制造业,而是零售业。大量的人涌入城市,从自给自足转变为货币经济。当然,大多数人都很穷。但总的来说,它们代表着巨大的新购买力。然而,拉丁美洲国家的绝大多数销售系统仍然是以前的城市化模式——商店非常小,资金不足,管理不善,库存不多,周转速度慢。只要一个企业家提供现代的销售系统,他就会立即成功。西尔士·罗贝克是第一个意识到这个机会的人。
创新的另一个机会是利用已经发生但尚未取得经济成果的事件。人口变化是最重要的人之一,几乎是最确定的。知识变化的确定性很差。因为很难预测从提出新知识到获得结果的时间。但他们也提供了机会。此外,最重要和最难确定的是人们的理解、愿景和期望的变化。
例如,制药业的成功在很大程度上是因为它预计会影响人们理解的基本变化。第二次世界大战后,医疗保健业务已成为各地的好业务。药品是贫困和教育落后的农业国家中最容易获得的医疗保健手段。即使在缺乏医生和医院的地方,人们仍然可以获得药物,有效地解决许多医疗保健问题。了解这一点的制药公司去了发展中国家,发现这些国家在购买药品方面已经完全发达了。
最后,当然,也有一些创新不属于上述类型。这些创新是不可预测的,是改变世界面而不是利用世界。在这种创新中,一个企业开始发生一些事情。这些都是真正重要的创新。这是亨利·福特的创新。他预见了当时还没有发生的事情,即一个大众市场,然后开始促进它的发生。
这种创新超出了概率分布——至少在概率分布的极端,通常不太可能发生。它们显然是一些高风险的创新。在这项创新中,每一项成功都有99项失败,99项失败。
对于创新型企业来说,认识到这种超越常规的创新是非常重要的,我们必须关注这种创新的机遇。然而,就其性质而言,工商企业不能系统、有目的地组织这一创新。这种创新无法管理。
虽然这种创新非常重要,但它非常罕见,甚至无法通过管理例外来处理。然而,只要企业专注于概率模式,制定其创新战略,并利用这些手段进行创新,他们自然会对这些例外、伟大和历史创新非常敏感,并能够尽快理解和使用它。
为了管理创新,管理者不一定是技术专家。事实上,一流的技术专家往往很少管理创新工作。他太专业了,很难看到专业以外的发展。冶金专家往往看不到塑料新基础知识的重要性。然而,塑料的新发展将使他引以为豪的许多产品在相当短的时间内过时。同样,创新管理者也不一定是经济学家。从本质上讲,经济学家只有在大量创新普及后才会注意到创新的影响。创新管理者必须预测各种关键点和机会——这不是经济学家的优势。创新管理者必须以创新为创新,研究创新的动态过程、模式和可预测性。为了管理创新,管理者必须至少了解创新的动态过程。


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